Фото: пресс-служба
erid: 2SDnjcw3F7d
— Какие ключевые системные вызовы сейчас стоят перед сферой нефтесбыта и как это меняет стратегию развития платформ и процессов компании?
— Нефтяные компании сегодня работают в условиях объективного роста издержек, усложнения логистических цепочек, повышения требований клиентов при сохранении конкурентной среды между вертикально интегрированными нефтяными компаниями (ВИНК).
На фоне этого можно отметить несколько системных вызовов в отрасли. Первый — это многообразие типов клиентов и форм взаимодействия с ними. Клиентами нефтяной компании могут быть крупные промышленные и сельскохозяйственные предприятия, транспортные компании, сторонние розничные сети и независимые трейдеры. У каждого из этих типов потребителей свои приоритеты. Так, для промышленных компаний важнее логистическая доступность, ритмичность поставок: она напрямую влияет на рентабельность. Для розничного клиента в приоритете удобство и сервис. Для судовладельца или авиакомпании — своевременность поставки, так как простой у причальной стенки или задержка рейса грозят серьезными потерями. Силовые структуры, крупные агрохолдинги ожидают от нефтяных компаний гарантированный объем поставок. Помимо этого, все категории потребителей обращают внимание на качество топлива.
Второй вызов — сложность логистических цепочек поставок нефтепродуктов. Топливо проходит сложный путь: несколько этапов перевалки на нефтебазах, переработку (например, повышение сорта бензина до премиального) и доставку различными видами транспорта. Это делает очень трудной задачу оптимизации транспортировки и накладывает строгие требования к системе управления цепочкой поставок.
В качестве третьего вызова я бы отметил разнообразие организационно-правовых форм всех участников процесса сбыта. На разных этапах нефтяные компании взаимодействуют с различными партнерами: арендуют нефтебазы, работают с франчайзи в розничной сети, привлекают персонал через аутстаффинг. Не говоря уже о многообразии юридических лиц внутри самой нефтяной компании. Поэтому современные платформенные решения должны быть ориентированы в первую очередь на процесс, а не на оргструктуру контрагентов, но в то же время давать все возможности для взаимовыгодного сотрудничества с партнерами.
— Какие резервы для повышения маржинальности могут быть активированы цифровыми инструментами в отрасли?
— С точки зрения регулирования нефтесбыта доходность увеличивается за счет оптимизации объемов поставок, прежде всего приоритетным потребителям, и гибкого управления розничными отпускными ценами.
В условиях ограниченности роста маржинальности реализации топлива компании ищут другие источники ее повышения. В первую очередь внимание уделяется продаже сопутствующих товаров и услуг.
Поэтому ограниченная маржинальность розничного бизнеса и его конкуренция с традиционными форматами розничной торговли — одни из главных стимулов цифровизации в нефтегазовом ретейле. Когда издержки растут, а возможность установления и повышения цен на топливной стеле ограничена, оптимизация становится вопросом выживания. Снижение логистических издержек, устранение дефицита или избытка топлива на АЗС, оптимизация фонда оплаты труда за счет прогнозирования загрузки персонала — все это напрямую влияет на чистую прибыль.
— Какие цифровые инструменты вы считаете приоритетными для современного сбытового бизнеса?
— С помощью современных цифровых решений можно собрать воедино весь цифровой контур сбыта нефтяной компании. Как пример — оптимизация цепочки поставок: ее можно разделить на несколько подзадач, для каждой из которых подойдут свои инструменты.
Например, с задачей прогнозирования отлично справляются нейросети — в этом уже убедились многие известные компании-ретейлеры. Для оптимизации графика перевозок с учетом соблюдения множества логистических, физических и коммерческих ограничений нужно сочетать классические оптимизационные методы линейно-целочисленного программирования (ЛЦП) и методы машинного обучения. Наконец, задача формирования товарной матрицы также решается давно известными в большой рознице инструментами, которые релевантны для применения ВИНК, а именно с помощью категоризации ассортимента, формирования планограмм, мониторинга выкладки, а также регулярной аналитики продаж и оптимизации запасов.
Точно так же можно подобрать и инструменты для управления персоналом. Для АЗС характерна текучесть кадров, а также распределенность по большой территории, что делает сложным наем и удержание новый людей. Задачу подбора кадров можно упростить, обратившись к аутстаффингу или передав заправку внешнему оператору. Однако кадровый вопрос по-прежнему остается приоритетным, так как уровень сервиса — это важнейший компонент бренда, а он во многом обеспечивается именно квалифицированными сотрудниками. Причем на каждой АЗС должно присутствовать ровно такое количество сотрудников, которое бы исключило очереди. Для того чтобы спрогнозировать потребность в персонале, обеспечить контроль над соблюдением правил расстановки смен, норм рабочего времени и требований к квалификации нужна специализированная система.
Пример такого решения — WFM-система Goodt (от англ. Workforce Management — система управления трудовыми ресурсами. — «РБК Отрасли») от холдинга LANSOFT, которая помогает компаниям оптимизировать управление линейным персоналом. Если говорить о сбытовом бизнесе нефтяных компаний, то основной эффект системы WFM — это обеспечение оптимального количества сотрудников на смене. Например, в часы высокого спроса она избавит от проблемы нехватки персонала, когда заправщик не успевает обслужить все колонки, а водители отказываются от кофе, увидев очередь за ним. И в то же время система поможет избежать присутствия лишних сотрудников на объекте, когда посетителей мало.
— Какие архитектурные и интеграционные принципы критичны при создании единой цифровой платформы?
— Помимо обычных бэк-офисных решений (бухгалтерия, зарплата, закупки) и системы управления персоналом цифровой контур таких компаний должен включать еще несколько важных функциональных блоков. Это, в частности, система управления отношениями с клиентом и сбытом, позволяющая гибко, быстро и дешево менять процессы. В идеале она может быть построена на low code / no code BPM-платформе (от англ. Business Process Management — управление бизнес-процессами. — «РБК Отрасли»), чтобы ею могли пользоваться сотрудники без навыков программирования. Среди продуктов холдинга пример такой системы — BPM-система BPMSoft от холдинга LANSOFT.
Также обязательно должны использоваться интеллектуальные решения по планированию цепочки поставок, которые позволяют оптимизировать затраты и обеспечить своевременность логистических процессов. Например, наше кастомное решение на платформе «Турбо Х» для управления движением нефтепродуктов включает в себя управление логистикой, производством и качеством. Оно интегрировано с измерительными системами и охватывать всю экосистему компании, независимо от собственности.
Кроме того, бизнесу нужны решения, автоматизирующие централизованные розничные процессы: прогноз спроса, планирование ассортимента, ценообразование и мерчандайзинг. В частности, low-code решение, SRM-система на базе BPMSoft от холдинга LANSOFT, позволит оптимизировать управление взаимоотношениями с поставщиками, включая портал поставщика.
Наконец, важно использовать продвинутую систему аналитики операционного уровня. Такие решения, как платформа INSIGHT Goodt от холдинга LANSOFT, позволяют специалистам и руководителям на всех уровнях в реальном времени отслеживать ключевые показатели бизнеса, принимать управленческие решения и контролировать их выполнение.
Также я бы отметил платформу автоматизации маркетинга CleverData Join. Функционал CDP-платформы (от англ. Customer Data Platform — платформа клиентских данных. — РБК «Отрасли») позволяет реализовать интеграцию с различными системами информационного контура, осуществлять сбор данных из онлайн- и офлайн-источников, строить единые клиентские профили и сегментировать аудиторию. Реализация сценариев маркетингового взаимодействия с использованием накопленных знаний о клиенте обеспечивает персонализацию клиентского опыта.
— Какие направления цифровизации в розничном бизнесе нефтяных компаний будут приоритетными в ближайшие 3–5 лет?
— Настоящим прорывом для нефтесбытовых организаций станет не применение отдельных цифровых решений, а переход на новую операционную модель. Она должна быть построена на трех принципах: централизация функций интеллектуального анализа, прогнозирования и планирования, децентрализация операционной функции, а также персонализация клиентского опыта.
Например, компании — владельцу бренда в этой модели нет нужды самостоятельно управлять заправками. Она может полностью или частично передавать эти функции аутстаффинговым агентствам, арендаторам или франчайзинговым партнерам. Однако корпоративный центр компании должен оставить за собой такие функции, как анализ истории продаж, цен конкурентов, прогноз покупательского трафика, прогнозирование потребности в персонале. На основе этих данных формируется ценообразование, ассортиментная матрица, стандарт выкладки товаров и график пополнения запасов.
Также у бизнеса нет потребности владеть собственным парком автоцистерн. Но на основании плана пополнения запасов она будет планировать график движения автомобилей, чтобы не допускать очередей на заправках и не встречать водителей табличкой «Закрыто. Идет слив топлива».
И наконец, покупателю удобно взаимодействовать с брендом как с единым целым. Поэтому должны существовать централизованная система для взаимодействия с клиентами по всем каналам, а также интеллектуальные агенты, обеспечивающие персонализацию предложений.
Переход на такую операционную модель позволяет одновременно оптимизировать издержки, повышать гибкость бизнеса и улучшать клиентский опыт. В условиях сложного рынка и снижающейся маржи это, по моему мнению, является максимально верной стратегией.
0+
Помогла ли вам статья?